金税三期新税务稽查模式下企业涉税风险预警、防控与应对

2017年11月17-18日(上海)
2017年11月24-25日(深圳)


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培训目的:
1.分析企业面对稽查心态,掌握应对稽查技巧
2.分析最新税务稽查形势,掌握风险防范重点
3.分析税务稽查工作流程、掌握风险监控指标
4.分析税收风险主要类型,掌握化解风险方法

课程方法:
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨

培训对象:
CEO、COO、CFO、财务总监、财务经理、财务主管、财务各职能部门的负责人、高级财务人员和财务部关键岗位职员

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课程大纲:

第一部分 金税三期是什么
1.金税三期的“前世今生”
2.金税三期的强大的功能介绍
3.金税三期对企业纳税管理的新要求

第二部分 税务机关是怎样挑选“有可能有问题”的企业
1.值税专用发票用量变动预警分析
2.进项税额预警分析
3.预收账款预警分析
4.存货异常变动预警分析
5.应收账款变动率预警分析
6.销售额异常变动预警分析
7.运费发票进项抵扣占比预警分析

第三部分 税务局对企业在各经营环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对新策略
1.筹资环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
筹资环节涉及的税种(接受货币投资与非货币投资)
金融企业、非金融企业、自然人、关联方借款的利息纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
接受非货币资产投资纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
2.采购环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
〆购材料物资进项税额纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
∈购固定资产进项税额纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
H鸚犠损失与正常损失纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
营改畊进项税额抵扣的政策变化
ジ种票据抵扣的新规定
3.加工生产环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
产品成本的构成
∪本、费用、损失等项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
领用材料物资的成本计算方法
た郵费、劳务费纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ダ造费用的归集与分配纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
Ω把资产折旧费的计提纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
其他费用支付纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
4.销售环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
应纳税收入项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
不征税收入和免税收入纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
y值税销项税额、价外费用纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
买一赠一、对外捐赠纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
值税出口退税纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
Ω把资产出售、转让、报废等纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
Ю湶销售、销售折扣、平销行为纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
收取的违约金纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
混合销售纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
视同销售纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
?经营租赁纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
?融资租赁纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
5.利润计算与分配环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
_计利润的计算及预缴所得税纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
汇算清缴纳税调整项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
M润分配的程序
で终分红纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ヅ资收益纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
6.其他常见涉税业务纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ヾ业整体转让缴纳营业税、值税吗
不动产转让按差额计征营业税吗
Z朷资产中的土地使用权转让按差额计征营业税吗
っ椀计入房产原值计征房产税问题
ヌ帆屠产计征房产税问题
出差补助、午餐补助、误餐补助、电话费补助、组织旅游、冬季取暖补助等征免个税的处理
年终一次性奖金、年终分红缴纳个税的处理
┗陵掌积、资本公积和未分配利润转畸輛资金缴纳个税的处理
资本交易中纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略

第四部分 企业如何应对税务稽查和怎样防范涉税风险
1.企业在税务评估中的权利维护和危机公关技巧
(1)企业的权利和义务
(2)企业接受评估、稽查的准备工作
(3)平时熟练掌握新税法的有关规定,正确进行财税处理
(4)危机公关技巧(沟通协调的方法和技巧)
(5)针对生产经营特点及账务处理情况,纳税风险自我控制方法
货币资金的自控 
合理的资产结构比例控制
“固定资产”涉及的值税、营业税、企业所得税、房产税的自控方法
ぁ应收账款”、“预收账款”、“应付账款”、“其他应付款”等自控要点
长期和短期借款中利息支出的自控
Α应付职工薪酬”中会计与税务政策的异同的自控
А蛮斉”与“利得”对税收的影响
收入所涉及的值税、消费税、营业税的范围
“视同销售”“价外费用”的自查
“收入”和“成本”的配比的自查

第五部分 纳税评估、税务稽查后补税、罚款的账务处理

第六部分 税务稽查后涉及逃避缴纳税款的法律责任


专家介绍:
丘吉先生-高端企业上市实战大师/咨询师
精通企业上市全盘操作与投融资咨询及辅导
股权激励/资本运作/新三板/收购兼并重组专家

教育经历
丘吉老师,1971年出生于吉林省吉林市,46岁,常住东莞,哈尔滨理工大学本科毕业/审计学专业,武汉大学会计
学硕士,中山大学MBA,国际注册高级会计师,中国注册会计师,中国会计师,中国注册税务师,高级国际财务管
理师,财务总监资格A级证书,北京大学、中山大学、东莞理工大学客座教授。

工作经历
1.1993―1998年 吉林市汽车集团(国企)石油机械厂――成本会计、税务会计、总帐会计、财务科长(公司曾
获吉林省财务管理工作先进单位)
2.1998―2003年 吉林市天三奇集团公司――集团财务部经理(统管集团总部及59个分公司、办事处的财务工作)
3.2003―2011年 广东万和集团(上市企业,中国燃气老大)――集团财务部部长/集团审计总监/监事会主席
4.2011―2012年 中国500强奥克斯集团――审计监察部总监(下属27人)
5.2012−2017年 广东XX新能源设备股份集团――首席财务官CFO 集团财务部总监/董事会秘书

丘吉老师曾在国有大中型企业、上市民营企业、中国500强企业从事财务管理工作24年,并有几家国内上市公
司操作经验,长期从事上市前、上市中及上市后企业财务总监、首席财务官等职位,是国内极少数主讲企业国内上
市、海外上市的高端老师,特别是对拟上市企业的上市筹备和规划、新三板拟挂牌筹备、企业并购重组方面具有丰
富的实战经验和操作心得。
丘吉老师在IPO上市与辅导、资本运作、投融资、企业并购重组、新三板挂牌、税务筹划等方面特别擅长,有
着丰富的理论和实操经验,是一位优秀的实战、落地、操作派专家。
丘吉老师任职期间,全程参与广东万和新电气股份有限公司的上市过程,并参与了广东万和收购广东鸿特精密
技术有限公司的可行性分析及最终正式作出投资决策的项目启动过程,还全程参与了广东安美润滑科技公司的上市
准备工作,已完成了股改、财务规范和上市辅导等工作;2012年东莞市康达机电工程公司提出上市目标,丘吉老师
按上市公司的要求主导运营上市,制订上市流程及时间表,按IPO的要求全面规范公司运作,并先行挂牌新三板,下
一步转板至主板;同时也参与了康达新能源股份公司的重组、银行融资等工作,对企业上市的全套流程及上市后的
后期维护非常熟悉,与普华永道、勤、信永中和、上海瑞华等国内外知名会计师事务所有紧密的合作关系,并与
广发、国金等多家券商、投行、基金公司有着良好的关系。

授课风格
丘吉老师24年一直钻研财务管理、税务筹划、企业上市、投资融资,以及企业并购重组业务,历经多行业多组
织运营模式。丘吉老师善于将精深的理论与丰富实践经验相结合,授课通俗易懂、风趣幽默、严谨清晰;在授课中
使用多年工作经验中的经典案例、行业内典型案例进行教学,使学员听得懂、记得住、能运用;善于启发学员进行
思考,力求把多年总结的先进的财务管理理念和思维传授给学员,不仅能让学员知其然,更能让其知所以然,更重
要的是将财务理论与企业经营实践紧密结合,实现财务与经营的无缝对接。

培训课题
上市课题:《企业上市(IPO)解决之道》《上市公司治理》《公司治理》《企业并购实务操作》《企业并购与整合》
《并购重组实务操作》《并购重组与企业上市培训》《企业重组实务操作》《新三板实务全解》《资本运作》《投融
资管理》《PE及VC股权融资实务操作》《私募股权基金的募集与运作》《股权激励实务操作》

财务课题:《总经理的财务管理》《企业中高层必备的财务管理》《集团财务管控模式解析》《全面成本管理与控制》
《非财务经理的财务管理》《战略导向下的全面预算管理》《应收账款管理及信用风险控制与催收实务》《营改瓠
《实战中的资金管理》《通过管理报表实现财务精细管理》《集团税务筹划策略与办法》《企业信用风险分析与控制》
《资产管理》《金税三期新税务稽查模式下-企业涉税风险预警、防控与应对》

服务客户:
吉林省石油机械厂、吉林市天三奇集团有限公司、广东万和新电气股份有限公司、广东鸿特精密技术股份有限公司、
东莞市安美润滑科技有限公司、康达新能源设备股份有限公司、吉林省汽车集团有限公司、奥克斯空调集团有限公
司、广东科旺电源设备有限公司、广东文宏化工集团有限公司、东莞金万五金制品有限公司、深圳森源酒店家具集
团、厦门灿坤电器集团有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、珠海豪润达电器集团、宁波卓安电子集团有限公
司、广州光宝电子集团有限公司等。
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学习费用:3600元/人,5800元/2人(含资料费、发票、午餐、茶点)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
------------------------------------------
励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:2146203808

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金税三期新税务稽查模式下企业涉税风险预警、防控与应对

2017年11月17-18日(上海)
2017年11月24-25日(深圳)


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培训目的:
1.分析企业面对稽查心态,掌握应对稽查技巧
2.分析最新税务稽查形势,掌握风险防范重点
3.分析税务稽查工作流程、掌握风险监控指标
4.分析税收风险主要类型,掌握化解风险方法

课程方法:
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨

培训对象:
CEO、COO、CFO、财务总监、财务经理、财务主管、财务各职能部门的负责人、高级财务人员和财务部关键岗位职员

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课程大纲:

第一部分 金税三期是什么
1.金税三期的“前世今生”
2.金税三期的强大的功能介绍
3.金税三期对企业纳税管理的新要求

第二部分 税务机关是怎样挑选“有可能有问题”的企业
1.值税专用发票用量变动预警分析
2.进项税额预警分析
3.预收账款预警分析
4.存货异常变动预警分析
5.应收账款变动率预警分析
6.销售额异常变动预警分析
7.运费发票进项抵扣占比预警分析

第三部分 税务局对企业在各经营环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对新策略
1.筹资环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
筹资环节涉及的税种(接受货币投资与非货币投资)
金融企业、非金融企业、自然人、关联方借款的利息纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
接受非货币资产投资纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
2.采购环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
〆购材料物资进项税额纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
∈购固定资产进项税额纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
H鸚犠损失与正常损失纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
营改畊进项税额抵扣的政策变化
ジ种票据抵扣的新规定
3.加工生产环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
产品成本的构成
∪本、费用、损失等项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
领用材料物资的成本计算方法
た郵费、劳务费纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ダ造费用的归集与分配纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
Ω把资产折旧费的计提纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
其他费用支付纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
4.销售环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
应纳税收入项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
不征税收入和免税收入纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
y值税销项税额、价外费用纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
买一赠一、对外捐赠纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
值税出口退税纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
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Ю湶销售、销售折扣、平销行为纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
收取的违约金纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
混合销售纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
视同销售纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
?经营租赁纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
?融资租赁纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
5.利润计算与分配环节纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
_计利润的计算及预缴所得税纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
汇算清缴纳税调整项目纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
M润分配的程序
で终分红纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ヅ资收益纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
6.其他常见涉税业务纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略
ヾ业整体转让缴纳营业税、值税吗
不动产转让按差额计征营业税吗
Z朷资产中的土地使用权转让按差额计征营业税吗
っ椀计入房产原值计征房产税问题
ヌ帆屠产计征房产税问题
出差补助、午餐补助、误餐补助、电话费补助、组织旅游、冬季取暖补助等征免个税的处理
年终一次性奖金、年终分红缴纳个税的处理
┗陵掌积、资本公积和未分配利润转畸輛资金缴纳个税的处理
资本交易中纳税评估、稽查要点、常见风险及应对策略

第四部分 企业如何应对税务稽查和怎样防范涉税风险
1.企业在税务评估中的权利维护和危机公关技巧
(1)企业的权利和义务
(2)企业接受评估、稽查的准备工作
(3)平时熟练掌握新税法的有关规定,正确进行财税处理
(4)危机公关技巧(沟通协调的方法和技巧)
(5)针对生产经营特点及账务处理情况,纳税风险自我控制方法
货币资金的自控 
合理的资产结构比例控制
“固定资产”涉及的值税、营业税、企业所得税、房产税的自控方法
ぁ应收账款”、“预收账款”、“应付账款”、“其他应付款”等自控要点
长期和短期借款中利息支出的自控
Α应付职工薪酬”中会计与税务政策的异同的自控
А蛮斉”与“利得”对税收的影响
收入所涉及的值税、消费税、营业税的范围
“视同销售”“价外费用”的自查
“收入”和“成本”的配比的自查

第五部分 纳税评估、税务稽查后补税、罚款的账务处理

第六部分 税务稽查后涉及逃避缴纳税款的法律责任


专家介绍:
丘吉先生-高端企业上市实战大师/咨询师
精通企业上市全盘操作与投融资咨询及辅导
股权激励/资本运作/新三板/收购兼并重组专家

教育经历
丘吉老师,1971年出生于吉林省吉林市,46岁,常住东莞,哈尔滨理工大学本科毕业/审计学专业,武汉大学会计
学硕士,中山大学MBA,国际注册高级会计师,中国注册会计师,中国会计师,中国注册税务师,高级国际财务管
理师,财务总监资格A级证书,北京大学、中山大学、东莞理工大学客座教授。

工作经历
1.1993―1998年 吉林市汽车集团(国企)石油机械厂――成本会计、税务会计、总帐会计、财务科长(公司曾
获吉林省财务管理工作先进单位)
2.1998―2003年 吉林市天三奇集团公司――集团财务部经理(统管集团总部及59个分公司、办事处的财务工作)
3.2003―2011年 广东万和集团(上市企业,中国燃气老大)――集团财务部部长/集团审计总监/监事会主席
4.2011―2012年 中国500强奥克斯集团――审计监察部总监(下属27人)
5.2012−2017年 广东XX新能源设备股份集团――首席财务官CFO 集团财务部总监/董事会秘书

丘吉老师曾在国有大中型企业、上市民营企业、中国500强企业从事财务管理工作24年,并有几家国内上市公
司操作经验,长期从事上市前、上市中及上市后企业财务总监、首席财务官等职位,是国内极少数主讲企业国内上
市、海外上市的高端老师,特别是对拟上市企业的上市筹备和规划、新三板拟挂牌筹备、企业并购重组方面具有丰
富的实战经验和操作心得。
丘吉老师在IPO上市与辅导、资本运作、投融资、企业并购重组、新三板挂牌、税务筹划等方面特别擅长,有
着丰富的理论和实操经验,是一位优秀的实战、落地、操作派专家。
丘吉老师任职期间,全程参与广东万和新电气股份有限公司的上市过程,并参与了广东万和收购广东鸿特精密
技术有限公司的可行性分析及最终正式作出投资决策的项目启动过程,还全程参与了广东安美润滑科技公司的上市
准备工作,已完成了股改、财务规范和上市辅导等工作;2012年东莞市康达机电工程公司提出上市目标,丘吉老师
按上市公司的要求主导运营上市,制订上市流程及时间表,按IPO的要求全面规范公司运作,并先行挂牌新三板,下
一步转板至主板;同时也参与了康达新能源股份公司的重组、银行融资等工作,对企业上市的全套流程及上市后的
后期维护非常熟悉,与普华永道、勤、信永中和、上海瑞华等国内外知名会计师事务所有紧密的合作关系,并与
广发、国金等多家券商、投行、基金公司有着良好的关系。

授课风格
丘吉老师24年一直钻研财务管理、税务筹划、企业上市、投资融资,以及企业并购重组业务,历经多行业多组
织运营模式。丘吉老师善于将精深的理论与丰富实践经验相结合,授课通俗易懂、风趣幽默、严谨清晰;在授课中
使用多年工作经验中的经典案例、行业内典型案例进行教学,使学员听得懂、记得住、能运用;善于启发学员进行
思考,力求把多年总结的先进的财务管理理念和思维传授给学员,不仅能让学员知其然,更能让其知所以然,更重
要的是将财务理论与企业经营实践紧密结合,实现财务与经营的无缝对接。

培训课题
上市课题:《企业上市(IPO)解决之道》《上市公司治理》《公司治理》《企业并购实务操作》《企业并购与整合》
《并购重组实务操作》《并购重组与企业上市培训》《企业重组实务操作》《新三板实务全解》《资本运作》《投融
资管理》《PE及VC股权融资实务操作》《私募股权基金的募集与运作》《股权激励实务操作》

财务课题:《总经理的财务管理》《企业中高层必备的财务管理》《集团财务管控模式解析》《全面成本管理与控制》
《非财务经理的财务管理》《战略导向下的全面预算管理》《应收账款管理及信用风险控制与催收实务》《营改瓠
《实战中的资金管理》《通过管理报表实现财务精细管理》《集团税务筹划策略与办法》《企业信用风险分析与控制》
《资产管理》《金税三期新税务稽查模式下-企业涉税风险预警、防控与应对》

服务客户:
吉林省石油机械厂、吉林市天三奇集团有限公司、广东万和新电气股份有限公司、广东鸿特精密技术股份有限公司、
东莞市安美润滑科技有限公司、康达新能源设备股份有限公司、吉林省汽车集团有限公司、奥克斯空调集团有限公
司、广东科旺电源设备有限公司、广东文宏化工集团有限公司、东莞金万五金制品有限公司、深圳森源酒店家具集
团、厦门灿坤电器集团有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、珠海豪润达电器集团、宁波卓安电子集团有限公
司、广州光宝电子集团有限公司等。
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学习费用:3600元/人,5800元/2人(含资料费、发票、午餐、茶点)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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QQ互动:2146203808

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标杆考察―揭秘长安精益智造高级研修班(重庆.长安汽车大学)
2017年11月15-17日(三天两晚)



标杆考察−丰田精益生产考察研修班(广州.广汽丰田)
2017年11月22-24日
2017年12月27-29日
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标杆考察(1):

揭秘长安精益智造高级研修班(重庆.长安汽车大学)

2017年11月15-17日(三天两晚)

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一、研修背景

工业4.0,中国制造2025扑面而来,你的企业还在为成本持续畊癲品质长期不良,交期总
不能满足客户,利润薄如刀锋的问题困扰?精益管理已写进政府文件,明确为企业转型升级的
助力利器。
独家项目带您走进中国优秀汽车制造集团-长安(福特)汽车生产现场,近距离感受本土化
精益生产(CPS)带来的震撼!
你的企业可以不推行精益管理,但你的竞争对手却正在加紧部署精益……

二、项目特色

亲临现场感受
聆听专家点拨
了解制造体系
领悟精益力量

先进工厂:
走进长安集团先进工厂,参观整车厂与零部件企业;
对话高管:
内部高管深度讲授释疑,分享精益制造与管理经验

三、项目受益

了解精益生产产生的背景和必然性;
掌握精益生产的内涵以及体系搭建;
揭秘长安精益体系(CPS)推进与各主流生产体系解析;
深入汽车整车到零部件的标杆工厂考察,零距离观察精益生产的现场应用。

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四、内容安排

第一天 上午 开课仪式:

1、长安集团领导致辞
2、广东精益管理研究院院长致辞

第一部分:精益导入(标杆精益:王老师)(上午)
1、精益的基本定义
2、精益的两大支柱
3、从两种截然不同的、面对问题的思维方式说起。
4、七大浪费产生的根源及本质;
5、浪费的识别与正确方法;
6、价值流程图的真正价值

第二部分:长安主机厂参访交流(下午)
1、标杆参访:长安(或福特)汽车生产现场专业讲解。
2、座谈:长安(或福特)汽车内部专家解析制造体系与交流答疑

第三部分:长安独特的企业文化(长安集团 沈老师) (晚上)
1、第二历史看长安
2、转型升级、自主创新
3、人文情怀满溢长安
4、展望未来、长安行天下


第二天 上午

第四部分:消除浪费,创造价值,持续改进(标杆精益:王老师)(上午)

1、如何剔除无价值的:浪费根源分析与对策
浪费根源的清除策略:合并
浪费根源的清除策略:协同
前四大浪费清除策略的应用与总结
后三大浪费清除策略的展开与总结
2、如何做好(放大)有价值的:因果缺陷分析与对策
真正的5S
丰田工作方法、解决问题的思路
建立方针目标系统=建立价值判断系统…
精益供应链的成功典范:精速实简的日本供应链
3、精益实施方法与变革障碍清除
精益实施的主框架
运营系统的维持与持续改善
实践精益的基本要件
为改善创造环境与条件

第五部分:长安零部件企业参访交流 (下午)
1、标杆参访:长安集团某下属零部件企业
2、座谈交流:内部专家解析制造体系及交流答疑

第六部分:长安精益制造体系(CPS)分享(长安汽车:陈老师)(晚上)
1、长安精益生产的推进背景、历程及成果
精益生产三阶段
精益生产五个阶段目标
长安精益生产体系
CPS体系简介
六大KUP简介
CPS六大KUP推进成果
方针展开KUP的推进及成效
标准化KUP的推进及成效
可视化KUP的推进及成效
过程确认KUP的推进及成效
时间与数据管理KUP的推进及成效
持续改善KUP的推进及成效
总体推进里程碑
3、长安精益生产的未来
长安的智能制造体系
CPS体系的作用及思考
CPS体系未来的发展方向思考


第三天

第七部分:企业如何构建智能制造系统(标杆精益王老师)(上午)
1、精益与智能制造的关系。
2、基于精益的智能制造系统构建

第八部分:企业推行精益案例实战(标杆精益王老师)(下午)
1、精益推进的套路与路径
2、如何跳过精益推进过程的坑
3、企业推行精益过程中人的问题如何解决?
4、企业如何做到全员参与改善并坚持十年以上?
5、企业推行精益过程中的短期投入与长期收益如何兼顾?

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五、标杆企业介绍
主机厂1:长安汽车
长安汽车拥有155年历史底蕴,34年造车积累,全球19个生产基地、36个整车及发动机工厂,员
工近10万人,2017年1-2月累计销售51.7万辆,是中国汽车四大集团阵营企业、中国品牌汽车领
先企业,也是第一家中国品牌汽车产销累计突破1000万辆的车企、第一家中国品牌乘用车年产
销过百万辆的车企,连续10年实现中国品牌汽车销量第一。   
长安汽车坚持科技创新,打造中国最强大且持续领先的研发能力。拥有全球研发人员1.1万人(
自主研发7500余人),高级专家400余人,15个国籍的员工一起工作,先后13人入选国家“千人
计划”,居中国企业前列;在重庆、北京、河北、合肥,意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、
美国底特律和美国硅谷建立起全球研发格局,实现24小时不间断协同研发;建立汽车研发流程体
系和试验验证体系,确保开发的每一款产品满足用户使用10年或26万公里的用户需求。长安汽车
科技研发实力已连续4届8年居中国汽车行业第一。

主机厂2:长安福特汽车有限公司简介
长安福特汽车有限公司由福特汽车公司和长安汽车集团于2001年4月共同签约成立。是一家集整车
、发动机、变速器制造于一体的大型综合性现代化汽车企业。
长安福特现有六家工厂,分别为四家整车工厂和一家发动机工厂、一家变速箱工厂,除第四整车
工厂位于杭州之外,其余工厂均位于重庆。所有工厂投产后,长安福特整车产能将达到120万辆
,跻身国内汽车行业第一阵营。

零部件部分参访企业:
(本课程只安排一家零部件企业参访,具体企业安排开课时揭晓)
福耀玻璃集团(重庆)有限公司
福耀玻璃集团(重庆)有限公司位于重庆北部新区工业园区翠宁路1号,总投资1.8亿元人民币,
注册资金8000万元,为福耀玻璃工业集团股份有限公司(简称福耀集团)的子公司。公司投巨资引
进美国、国、日本、奥地利等国际上一流的生产线。公司设计生产能力年产500万辆(套)汽车
玻璃。依托集团的技术和管理支持,专业生产“FY”品牌汽车安全玻璃系列产品,产品辐射到西
南地区及海外市场,成为我国西南地区规模最大技术最高的汽车玻璃生产基地。中国企业竞争力
500强最具全球竞争力中国公司50强、中国未来十年最具成长性蓝筹A股上市公司
福耀集团是国内最具规模、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃生产供应商,世界汽车玻璃企
业前三强


联合汽车电子(重庆)有限公司
联合汽车电子有限公司(简称UAES)成立于1995年,是中联汽车电子有限公司和国罗伯特?博
世有限公司在中国的合资企业。公司主要从事汽油发动机管理系统、变速箱控制系统、车身电子
、混合动力和电力驱动控制系统的开发、生产和销售。2016年,公司实现销售收入200亿元,员
工人数约9400人。
公司总部位于上海市浦东新区,在上海、无锡、西安、芜湖和柳州设有生产基地,并在上海、重
庆和芜湖设有技术中心。公司有效整合本地优势和全球领先的技术为国内各汽车厂商提供优质产
品和服务,并为满足日益严格的法规要求提供技术支持。
凭借扎实的本地研发和生产能力,联合汽车电子有限公司致力于为客户提供先进的、完整的汽车
动力总成和车身控制系统解决方案,并积极为节约能源和保护环境做出贡献。
联合汽车电子(重庆)有限公司成立于2005年8月,由联合汽车电子有限公司、长安工业责任有
限公司和BOSCH公司三方合资,坐落于渝北区两路镇空港工业园区,占地面积5万多平方米,是
联合汽车电子有限公司的控股子公司。各股东方或股东方的母公司均为世界500强企业。以研发
、标定、制造发动机控制管理系统为核心产品的高科技企业,本公司的产品主要用于福特系列、
马自达系列、长安系列发动机。

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六、师资介绍
长安集团:陈自然老师
现任重庆长安汽车股份有限公司生产运营CPS高级工程师、渝北工厂CPS主管。
毕业于燕山大学,工学学士。
重庆长安汽车股份有限公司人才培训中心高级培训师,是长安汽车精益生产导入实施的主力军
成员。入职至今一直在重庆长安汽车公司整车基地负责CPS推进、制造成本管理工作,有深厚的
专业知识、丰富的培训及实战经验。在长安公司内、中国兵装集团等其他公司均进行多次授课,
擅长面向公司级、主管级、区长等各层级授课。带领团队项目《长安公司精益管理升级流程优
化》获得公司2015年流程效率提升优秀团队一等奖、获得长安公司2015年对标福特精益管理体
系推进优秀团队奖二等奖、获得长安公司评选的2015年精益制造推进先进个人一等奖、获得公
司2015年度管理体系建设先进单位一等奖、获得公司2016年度精益案例发布会一等奖。

长安集团:沈继红老师
现任长安欧尚汽车事业部销售公司销售部副总监、重庆长安汽车股份有限公司人才培训中心高
级培训师。1995年进入长安,先后担任基层团委书记、呼叫中心主管、大客户部副总监等职务
。在销售和服务部门,一直从事管理工作17年,统筹搭建了呼叫中心平台(现股份公司客户管
理部前身)。连续5年参与全国经销商技能大赛并担任评委,多次参与公司年度商务政策编写,
连续3年担任公司员工销售岗位任职资格评审并牵头编写评审培训材料丰富的企业管理经验与实
战经验。

长安集团 向明强
曾任重庆长安汽车集团公司26车间主任、重庆长安汽车集团公司办公室副主任、重庆长安汽车
集团三产实业公司总经理、重庆长安汽车集团公司销售公司副总经理。现任重庆长安同顺实业
有限公司董事长兼总经理1981年进入长安,丰富的车间现场管理经验,主导了众多生产制造车
间管理精益化的改革,20余年长安汽车公司的工作经历,见证了长安汽车的发展与革新。2006
年,企业改制后,现为长安同顺公司董事长兼总经理,10余年仍然继续坚持推进企业管理精益
化,深入企业内每一个员工,实现全员参与,推动公司正向发展。

长安集团 黄章云
曾任重庆长安汽车集团三产实业公司总经理、重庆长安汽车股份有限公司副总裁
现任重庆长安汽车股份有限公司资深专家顾问
十余年汽车生产制造及管理经验,丰富的企业管理和实战经验,开展过众多内部管理精益化的
搭建及生产管理现场持续提升改善等项目30余年长安汽车公司工作经历,见证了长安汽车的发
展与改革,在公司内部管理及后勤保障体系中推进精益化,成效显著。

标杆精益 王树功老师
标杆精益特级精益专家。
先后任职于大型汽车制造企业、大型机械企业,历任车间主任、精益推进办主任、常务副总经
理等职位。其中9年专职跟随日本TPS专家(大师),共同参与了数个精益(TPS)咨询项目的推
进,系统的掌握了正宗的精益管理(TPS)的精髓。近十年来一直专职从事企业的精益智能制造
转型升级咨询辅导,具有丰富实战经验并有大量的成功案例,尤其在汽车及零部件行业具有较
高声誉,对集团企业的精益导入有丰富经验。先后担任国内知名咨询公司的项目合伙人、分公
司总经理、副总裁等职务,现在为广东精益管理研究院副院长、标杆精益特级精益专家。
核心专长:精益战略部署、企业(集团)精益管理系统规划,企业精益智能制造体系构建、精
益供应链体系打造、企业精益人才培养体系打造、智能工厂整体规划实施等。

标杆精益 王林老师
标杆精益资深精益顾问师
CMC国际注册管理咨询师
实战型生产力及成本改善专家
制造型企业全面改善积极推动者
曾任深圳富士康企业集团、深圳新玛企业IE项目负责人,多年生产现场工作管理和实践经验,
14年IE(精益生产)相关工作实战经验,其中7年在跨国外企,7年顾问行业指导;有10年以上
的精益生产推广经验,熟悉精益生产、相关IE的改善方法,熟悉制造业的运作模式,并具有实际
导入IE系统并管理IE 团队的能力,多次参与国内中小型企业辅导,针对现企业的各种问题的
特殊性,将日本丰田生产方式与中国企业的特点相结合,对其有独特的指导方法。针对厂房设
计优化、工时产能分析、计件工资体系、精益生产工具、设备效率提升、装配效率改善、制造
周期缩短...等等都有独到的见解。

【研修费用】: 人民币6880元/人,费用包含:培训费、参观交流座谈及参观交通费、资料费、
餐费。往返交通及住宿费自理。
【上课时间】 2017年11月15-17日(三天两晚)
【上课地点】:长安汽车大学重庆市江北
【参会对象】: 董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理
、采购管理、 等生产制造管理相关职位。
【培训证书】:报到时请提交大一寸彩色照片2张,课程结束后颁发学习证书
【温馨提示】:本次研修只接受课前银行转账,不接受现场现金交费;
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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:2146203808
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标杆考察(2):

标杆考察−丰田精益生产考察研修班(广州)
2017年11月22-24日
2017年12月27-29日

研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代;
传统制造无法适应:多品种、小批量、短交期;
制造业如何面对工业4.0,中国制造2025?
走进丰田精益生产考察研修,所见即所得,引领制造变革。

研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓;
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略;
工业4.0大趋势下,制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。

参加对象:
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位

研修特色 :
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断

标杆企业背景:
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义,引进全球最先进的生产设备和工艺,以建设“
丰田全球模范工厂”为目标,将JIT应用于公司的整个生产经营过程,实践丰田管理方式,打
造以人为本的工作环境,培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上,更精心营造人与
人之间的和谐氛围,用心构筑最具人性化的工厂,充分发挥人与科技完美结合的优势,真正实
现对科技的突破。

过往典型学员:

派出学员超过100人以上的企业:
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……

派出学员超过50人以上的企业:
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委(宁波地区的企业家)、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动(广东)、齐心文具、中粮集团……

派出学员超过20人以上的企业:
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……

派出学员超过5人以上的企业:
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……

派出1−5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益,已成企业常态!
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内容和行程安排

第一天 上午
第一部分:专家授课、精益导入(蒋老师)(3小时)
-精益的基本定义;
精益的两大支柱;
从两种截然不同的、面对问题的思维方式说起;
七大浪费产生的根源及本质;
浪费的识别与正确方法;
价值流程图的真正价值;

第一天 下午
第二部分: 标杆企业现场参观考察
1、考察丰田周边供应链布局(首次实现丰田全球物流梦想之地)
看点:广汽丰田汲取了丰田在供应链运作中世界各工厂的经验,建成物流几近完美的工厂,2004年
建厂之初,就与周边13家核心供应商联动共同建构绿色产业链、价值最大化供应链。成为丰田全球
物流系统的样版。(现场解读广汽丰田供应链体系布局之道)

2、参观精益样版工厂−丰田工厂 (丰田21世纪海外模范工厂)
看点:
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系;
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用;
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线;
◆世界顶尖的目视化管理;
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

第一天 晚上
第三部分:丰田在职高管深度分享交流。(中国独家)(3-4小时)
学员丰田参观心得分享。
丰田的现状及最新动态
日本文化及日本人特征总结
丰田独特的企业文化:TOYOTA WAY(丰田之道)
智慧与改善、尊重
可怕的丰田源于统一的思想:丰田一体化案例分享
(内部资料,不准拍摄、不给课件) (震憾了每个学员)
深度对话交流(可能涉及丰田内部机密,不准拍摄、不准录音、不能传播)

第二天 全天
第四部分:专家授课:精益的精髓(蒋老师)(6小时)
一、如何剔除无价值的:浪费根源分析与对策
浪费根源的清除策略:合并;
浪费根源的清除策略:协同;
前四大浪费清除策略的应用与总结;
后三大浪费清除策略的展开与总结;
二、如何做好(放大)有价值的:因果缺陷分析与对策
真正的5S;
丰田工作方法、解决问题的思路;
建立方针目标系统=建立价值判断系统…
精益供应链的成功典范:精速实简的日本供应链;

三、精益实施方法与变革障碍清除
精益实施的主框架;
运营系统的维持与持续改善;
实践精益的基本要件;
为改善创造环境与条件;
四、释疑与总结

第二天 晚上
第五部分:专家授课:精益案例及套路(谢老师)(2-3小时)
精益工具系统性梳理;
5S,TPM,SMED,QC七大工具、VSM,KANBAN……
各类企业推行精益的特征及案例(成功与失败);
快速改善周模式演练;
第三天诊断流程及作业布置;
学员企业案例分析;
(学员可以提前准备企业问题(以文字、图片、视频),老师现场解决)

第三天 全天
第六部分:学员企业现场实践诊断
A.方案−学员企业现场诊断:(无需费用,学员企业提前申请)
1.集体坐大巴去学员企业;
2.学员企业整体介绍;
3.老师讲解诊断流程并分工;
4.参观企业现场,了解相关情况;
5.学员讨论交流、改善发表;
6.老师总结陈述,并做出诊断意见及结果。
B. 方案−案例深度交流(学员企业准备不充分时):
1、个案汇集与描述;
2、深度交流与研讨。

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导师介绍:老师介绍:

(一)蒋维豪
--世界级顶尖精益大师;
--著名丰田模式研究专家;
--大野耐一嫡传弟子;
--资深精益管理专家。
曾任(台湾)丰年公司果糖事业部部长、(台湾)福拓压克力(奇美关系企业)、(台湾)奇盟化工
、(台湾)太尊企管等公司总经理。多次前往日本丰田汽车供货商支持中心观摩与受训,精通丰田
精益生产管理、产品设计研发管理、供应链管理、管理系统集成、六西格玛改善模式等先进运作
方式,不仅具备深厚的理论功底,而且拥有丰富的实践运作经验;
蒋老师长期专注于精益管理与丰田模式在中国企业管理领域的应用与实践,并在精益方法论
的实施和操作上取得了突破性的创新,在2008年初的中国管理学术年会上,获得中国管理科学研
究院颁发的 “改革开放30年中国杰出管理成就奖”。其创新成果在企业界的实践过程中,也得
到广泛认可与好评。
其咨询经验涉及能源/化工、机械/五金、电气/电子、汽车制造/汽配、纺织/服装、医院/医
药等行业。
服务过的客户包括:统一企业(台湾最大食品集团)、东芝电脑、索广映像(SONY)、日立空调
、ABB电机、ABB自动化、费斯托FESTO(全球最大气动阀制造商)、中国金茂集团、上海英业达集团
(全球第二大笔记本计算机制造厂)、福兴工业(全球最大锁具制造厂)、苏州科宝、上海通用、
大众汽车、宇通客车、长安客车、金龙客车、比亚迪、敏孚集团、纳铁福、万向集团、东芝、海
尔、美的、格兰仕集团、正泰电器、英业达、江南造船厂、杭州秋水伊人、三菱电梯、北方重工
、正泰电器、伊利、蒙牛…等500多家企业培训或项目咨询经验。


(二)谢柏秋
通过正宗丰田系统训练实践的精益专家;
就业背景:
曾任丰田电装(DENSO)担任精益改善专家,供应商TPS推进主担当。负责公司TPS活动的规划及总
体推进,工厂内生产线的JIT(拉动式生产)架构的建立与实施,仓库精益生产活动推进,全工厂(
生产线,仓库)L/T管理活动推进,工厂SMED、标准作业、内部物流推进,工厂内生产职位轮换体
系(job rotation)的建立,供应商TPS的培训,TPS培训课程的设计及开展。
谢老师现作为专业的精益生产专家,主要专注于汽车、电子、机械加工、印刷、陶瓷、五金、
塑胶、石材 、物流、服装、医疗器械、电力配件等行业的持续改善,变革企业文化和提升员工
素质水平,诊断、辅导、优化、再造企业核心流程,引入世界先进管理手段都有丰富的经验。
谢老师为众多外资企业、港资企业、国有企业及民营企业提供精益咨询和培训服务。其中包
括辅导湖南协力液压公司进行三年精益改善,精益改善文化体系构建;协助民营企业常州腾龙股份
公司导入精益生产体系,构建上市前三年精益战略蓝图;辅导信源印刷进行全面的精益生产转型。
服务过的企业:佛山万和、丰爱座椅、华润下属公司、常州某汽车空调管路有限公司、山东
某汽车配件、佛山某电力配件、南海某铝制品公司、湖南某油缸企业、环球石材福建九牧卫浴陶
瓷、海信科龙、美的小天鹅、东莞松藤电子、江阴信邦电子、东莞联立电器……

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【研修费用】:人民币6880元/人,费用包含:培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】:广州市凯荣都国际大酒店 5楼国际会议厅B厅 (广州市海珠区江海大道石榴岗
路三号。地铁8号线−赤岗站C1出
【培训证书】:报到时请提交大一寸彩色照片2张,课程结束后颁发学习证书
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产品市场管理�D�D产品战略与路标规划
10月26-27日(深圳)
10月30-31日(上海)
11月02-03日(北京)


成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深圳)
12月25-26日(北京) 12月28-29日(上海) 12月21-22日(深圳)

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产品市场管理--产品战略与路标规划
10月26-27日(深圳)
10月30-31日(上海)
11月02-03日(北京)

主办:广州励源企业顾问有限公司
参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监
、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。
学习费用:3200元/人,¥4980元/2人(指定教材、证书、茶点)

全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859
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课程背景:
为企业提供研发管理咨询服务的过程中,发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题,如:
1、新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)
2、新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)
3、新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常,几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权,调不动资源
10、公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗
11、……
企业要的是什么?企业不是要追求优秀的产品,而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤!
市场是产品开发的龙头,决定了产品的方向,产品市场如何进行管理,困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础,为学员提供一个交互式的研讨环境,在体验中学习市场管理的方法、
工具,分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、
经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收获:
1.掌握市场策划的方法、工具,解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具,解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具,解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具,解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题,
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具,解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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曹修洪老师(Charles):

专业背景:
16年的高科技企业从业背景,其中在华为技术工作7年(1997~2003),期间长期与国际顶尖咨询顾
问一起工作,历任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设
计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导
了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验:
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集
团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中
试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设
计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等
公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发
管理咨&#35810;工作以来,作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;成功的主持完成了数十个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;<&#20135;品&#35268;&#21010;流
程体系&#35774;&#35745;、&#35797;&#39564;局流程&#35774;&#35745;、知&#35782;管理体系&#35774;&#35745;、中&#35797;&#19994;&#21153;管理体系梳理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;、研&#21457;&#39033;目管
理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;&#36136;量管理体系、研&#21457;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;等方面>,有着&#20016;富的研&#21457;
管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,&#28041;及的行&#19994;包括通信、&#36719;件、家&#30005;、&#30005;信&#36816;&#33829;商、芯片、医&#30103;器械、交通&#36816;&#36755;等,&#24110;助
&#36825;些企&#19994;建立高效、完&#22791;的研&#21457;管理体系,&#23545;中国企&#19994;研&#21457;管理体系及&#21019;新体制有着深刻的研究和理解
,受到客&#25143;的高度&#35780;价。
曾&#20026;科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、TCL集&#22242;、威&#21019;、和&#35760;奥普泰、国人通信、京信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威
&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技、&#32511;盟科技、天津内燃机研究
所、同方威&#35270;、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、OPPO&#30005;子、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、海格客&#36710;、美的集
&#22242;、国光&#30005;子、雷沃重汽、上汽五凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈
&#38451;机床等近300家企&#19994;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

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&#35838;程大&#32434;:

一、案例分析
1.市&#22330;&#32454;分
2.目&#26631;市&#22330;
3.&#20135;品定位

二、&#20135;品市&#22330;管理概述
1.&#20135;品管理的系&#32479;思&#32500;
1).企&#19994;在追求什&#20040;?
2).&#20135;品成功的&#26631;准是什&#20040;?
3).如何理解&#20135;品的市&#22330;成功和&#36130;&#21153;成功?
4).如何理解市&#22330;&#39537;&#21160;&#20135;品&#24320;&#21457;?
5).咨&#35810;案例分享:如何&#26500;建系&#32479;的&#20135;品管理体系
2.&#20135;品市&#22330;管理
1).什&#20040;是市&#22330;管理(Marketing Management)?
2).市&#22330;管理的定位、使命与&#36131;任
3).什&#20040;是&#20135;品/技&#26415;市&#22330;管理(Product/Technology Marketing Management)?
4).市&#22330;管理与市&#22330;需求管理的&#20851;系、市&#22330;管理与&#20135;品&#24320;&#21457;的&#20851;系
5).市&#22330;管理的整体流程框架、&#36755;入与&#36755;出
6).&#20135;品市&#22330;管理&#32452;&#32455;&#36816;作模式分析(三&#31181;典型模式)
7).&#20135;品&#32463;理的&#36131;任与定位(三&#31181;典型定位分析)

三、&#20135;品市&#22330;管理&#19994;&#21153;----市&#22330;&#35780;估
1.概述:目的、主要活&#21160;、&#36755;入/&#36755;出
2.市&#22330;&#35780;估
1).&#29615;境分析
2).&#31454;争分析
3).市&#22330;分析
客&#25143;$APPEALS
APPEALS的&#32500;度及&#26500;成要素
APPEALS差距分析
客&#25143;&#35775;&#35848;模板及要点
演&#32451;:&#24212;用$APPEALS&#35752;&#35770;客&#25143;的&#36141;&#20080;&#26631;准
4).公司自身分析
3.市&#22330;&#35780;估&#36755;出
1).&#20248;&#21183;与劣&#21183;
2).机会与威&#32961;
3).市&#22330;地&#22270;
4).&#19994;&#21153;&#35745;&#21010;&#35780;估
5).演&#32451;:市&#22330;地&#22270;及&#19994;&#21153;&#35774;&#35745;&#35780;估

四、&#20135;品市&#22330;管理&#19994;&#21153;----市&#22330;&#32454;分
1.概述:目的、主要活&#21160;、&#36755;入/&#36755;出
2.市&#22330;&#32454;分的定&#20041;
3.不同方式下的市&#22330;&#32454;分
4.市&#22330;&#32454;分主要活&#21160;
1).定&#20041;市&#22330;
2).描述市&#22330;地&#22270;
3).市&#22330;&#32454;分
4).市&#22330;&#35843;研与&#39564;&#35777;
5).&#36873;定&#32454;分市&#22330;
5.演&#32451;:如何&#23545;一个&#20135;品&#32447;的市&#22330;&#36827;行&#32454;分

五、&#20135;品市&#22330;管理&#19994;&#21153;----制定&#19994;&#21153;&#35745;&#21010;
1.概述:目的、主要活&#21160;、&#36755;入/&#36755;出
2.&#19994;&#21153;&#35745;&#21010;概&#35272;
3.&#30830;定&#32454;分市&#22330;目&#26631;及&#20851;&#38190;行&#21160;
4.&#23457;&#35270;&#33829;&#38144;目&#26631;
5.制定初&#27493;的方案
1).安索夫(Ansolf)矩&#38453;和差距分析
2).&#30830;定&#22791;&#36873;方案
3).&#36873;&#25321;目&#26631;
4).&#20851;&#38190;的前提假&#35774;
5).&#39044;&#22791;行&#21160;指&#26631;
6).技&#26415;生命周期
7).利&#28070;区
8).价&#20540;准&#21017;
9).以客&#25143;&#20026;中心&#19994;&#21153;&#35774;&#35745;
6.制定&#32454;分市&#22330;的&#19994;&#21153;&#25112;略及&#35745;&#21010;
1).快速回&#39038;&#20026;制定&#25112;略完成的所有活&#21160;
2).&#30830;定&#32454;分市&#22330;的&#25112;略目&#26631;
3).&#30830;定&#32454;分市&#22330;的价&#20540;定位
4).按照《&#19994;&#21153;&#35745;&#21010;要素》来制定&#25112;略
5).&#39118;&#38505;&#35780;估
6).演&#32451;:制定&#36873;定&#32454;分市&#22330;的&#19994;&#21153;&#35745;&#21010;

六、&#20135;品&#25112;略与路&#26631;&#35268;&#21010;
1.&#20135;品路&#26631;是什&#20040;?
2.路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出是什&#20040;?(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
3.&#20135;品&#25112;略与路&#26631;&#35268;&#21010;流程
4.&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程解析
1)技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
2)&#20135;品平台的形成&#36807;程
3)&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
4)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
5.&#20135;品&#25112;略与路&#26631;&#35268;&#21010;决策&#35780;&#23457;
1)决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
2)决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
6.分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系
1)市&#22330;策&#21010;部&#38376;、&#20135;品&#35268;&#21010;部&#38376;、&#20135;品&#24320;&#21457;部&#38376;
2)决策&#32452;&#32455;及其支&#25745;机&#26500;(参&#35851;机&#26500;与秘&#20070;机&#26500;)
7.如何根据&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#21551;&#21160;&#20135;品&#24320;&#21457;和技&#26415;研究
8.演&#32451;:&#36873;取客&#25143;公司的&#20135;品制定&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=

成功的&#20135;品&#32463;理--&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;

11月23-24日(北京) 11月27-28日(上海) 11月30-12.1日(深&#22323;)
12月25-26日(北京) 12月28-29日(上海) 12月21-22日(深&#22323;)

授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32447;&#24635;
&#30417;、&#20135;品&#32463;理/&#39033;目&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)成&#21592;、市&#22330;&#24635;&#30417;、技&#26415;支持&#24635;&#30417;等

==========================================================================================
&#35838;程背景:
我&#20204;在&#20026;国内很多科技企&#19994;服&#21153;的&#36807;程中,&#21457;&#29616;企&#19994;中普遍存在如下&#38382;&#39064;:
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,只&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;,研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但&#36186;&#38065;的&#20135;品屈
指可数
2.&#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点,&#38144;售人&#21592;&#25253;怨我&#20204;的&#20135;品从娘胎中出来就&#36538;在担架上,&#20135;品没有&#20248;
&#21183;,也不知道&#31454;争&#23545;手&#20135;品的弱点,但我&#20204;&#20135;品的弱点往往被&#23545;手抓住
3.几乎没有&#20135;品路&#26631;的&#35268;&#21010;,有&#35268;&#21010;也主要是技&#26415;&#39537;&#21160;,客&#25143;需求到不了&#35268;&#21010;人&#21592;手中,公司神&#32463;末梢
与大&#33041;失去&#32852;系
4.了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;,缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、
分析机制
5.把&#38144;售&#39537;&#21160;&#35823;以&#20026;是市&#22330;&#39537;&#21160;,&#38144;售人&#21592;反&#39304;的需求往往是短期行&#20026;、而且很个性化,研&#21457;&#24635;是被&#36825;
些短平快的个性化需求&#39537;&#21160;的&#22242;&#22242;&#36716;,&#36824;被老板&#39554;“&#20320;&#20204;&#36825;&#24110;笨蛋,怎&#20040;&#25630;不出几个拳&#22836;&#20135;品出来?
”……
当一个企&#19994;从&#21333;一&#20135;品&#32447;向多&#20135;品&#32447;跨越的&#26102;候,必&#39035;突破的一个瓶&#39048;就是公司&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,
因&#20026;&#20135;品&#32463;理是公司价&#20540;&#38142;中最重要的一个&#29615;&#33410;,是直接面向客&#25143;、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#21019;造价&#20540;的&#39046;&#20891;人物,因
此&#20135;品&#32463;理个人及其所率&#39046;的&#22242;&#38431;的能力往往决定了&#35813;&#20135;品在市&#22330;上的&#31454;争力。然而,很多&#21457;展中的企
&#19994;在&#26500;建&#20135;品管理体系和培&#20859;&#20135;品&#32463;理的&#36807;程中却面&#20020;很多困惑,比如:
1.&#20135;品&#32463;理&#35813;如何定位?其&#32844;&#36131;是什&#20040;?
2.&#20135;品&#32463;理需要具&#22791;什&#20040;&#26679;的能力?如何培&#20859;?
3.如何与客&#25143;有效&#27807;通,从而&#21457;掘客&#25143;的&#38544;性需求?
4.如何从大量的需求信息中提&#28860;出核心的客&#25143;需求?
5.如何策&#21010;有&#31454;争力的差&#24322;化&#20135;品?
6.如何&#30830;保策&#21010;的核心需求在&#24320;&#21457;&#36807;程中被充分&#23454;&#29616;?
7.如何把新&#20135;品成功的推向市&#22330;?
8.如何避免&#20135;品&#32463;理&#27814;落成“&#38382;&#39064;&#32463;理”?
9.如何&#23454;&#29616;&#20135;品&#32463;理从“&#21333;挑”模式向“打群架”模式的&#36716;&#21464;?
10.如何&#26500;建&#36866;合&#20135;品&#32463;理成&#38271;的&#20248;良土壤?
……
基于以上典型&#38382;&#39064;,我&#20204;&#32467;合大量的培&#35757;和咨&#35810;案例,并不断&#24635;&#32467;,从而推出&#35813;&#35838;程,案例、模板
、&#32463;&#39564;、教&#35757;、学&#21592;分享等&#36143;穿全&#35838;程。。
&#35838;程收益:
1.了解&#20135;品&#32463;理&#20135;生的背景、&#26102;机
2.了解不同&#26102;期、不同行&#19994;的&#20135;品&#32463;理定位、&#32844;&#36131;、素&#36136;、能力要求
3.理解&#20135;品&#32463;理、&#39033;目&#32463;理、市&#22330;&#32463;理的&#20851;&#38190;区&#21035;以及相&#24212;的&#32452;&#32455;&#36816;作
4.理解&#20135;品&#32463;理的核心能力是如何折&#33150;出来的
5.掌握如何才能持&#32493;策&#21010;出有&#31454;争力的&#20135;品的方法
6.掌握&#20135;品&#32463;理如何有效的&#30417;管&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程而不需要&#36807;度陷入的方法
7.掌握新&#20135;品上市管理的方法,&#30830;保&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;&#39034;利接手新&#20135;品的&#38144;售
8.掌握&#20135;品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉&#20135;品的退市&#26102;机
9.了解&#19994;界如何培&#20859;&#20135;品&#32463;理的方法
10.分享&#35762;&#24072;50多个咨&#35810;&#39033;目的&#20135;品管理和&#20135;品&#32463;理&#38431;伍建&#35774;的案例&#36164;料(流程、制度、模板、&#26679;例)。
==========================================================================================
&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析:成&#38271;的&#28902;&#24700;
1.成&#38271;&#36807;程中存在的&#38382;&#39064;
2.&#20135;品&#32463;理成&#38271;的三个&#38454;段
3.&#23454;&#29616;角色&#36716;&#21464;&#36807;程中的痛苦&#34581;&#21464;
4.成功的&#20135;品&#32463;理&#32473;公司&#24102;来的收益

二、&#20135;品&#32463;理的定位、&#32844;&#36131;与能力要求
1.&#20135;品&#32463;理的定位&#36873;&#25321;(与公司&#21457;展&#26102;期、&#35268;模、行&#19994;、&#20135;品特点相&#20851;)
1).&#20135;品全生命周期的管理(&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#32463;理,&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;)
2).&#20135;品策&#21010;(&#20135;品策&#21010;&#32463;理)
3).&#20135;品&#24320;&#21457;(&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;理)
4).&#20135;品推广(&#20135;品行&#38144;/推广&#32463;理与&#20135;品&#32500;&#25252;&#32463;理)
5).研&#35752;:分享学&#21592;公司&#20135;品&#32463;理的定位
2.&#20135;品&#32463;理的能力要求
1).&#24212;&#35813;具&#22791;的知&#35782;和技能
2).&#20135;品&#32463;理的任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3).&#20135;品&#32463;理的&#36164;格&#35748;&#35777;
4).&#20135;品&#32463;理的培&#20859;途径和&#32844;&#19994;晋升通道
5).模板分享:&#20135;品&#32463;理素&#36136;模型及任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3.&#20135;品全生命周期管理&#19994;&#21153;框架
1).&#20135;品&#25112;略管理
2).&#20135;品&#35268;&#21010;管理
3).市&#22330;需求管理
4).&#20135;品&#24320;&#21457;管理
5).技&#26415;&#24320;&#21457;管理
6).研&#21457;&#39033;目管理
7).&#20135;品&#36816;&#33829;管理
8).&#20135;品&#36816;作支&#25745;体系(流程、&#32452;&#32455;、IT)
9).模板分享:&#20135;品&#32463;理工作手册

三、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之一:&#20135;品&#35268;&#21010;
1.市&#22330;&#32454;分
1)&#20026;什&#20040;要&#32454;分市&#22330;?
2)市&#22330;&#32454;分的八&#31181;方法
3)&#32454;分市&#22330;分&#31867;(按&#20135;品/&#39046;域、区域、行&#19994;)
4)各&#32454;分市&#22330;容量、市&#22330;&#20221;&#39069;、&#38144;售利&#28070;率分析
5)各&#32454;分市&#22330;主流&#20135;品的SWOT分析
6)主流&#20135;品&#31454;争&#23545;手分析($APPEALS)
7)&#32454;分市&#22330;策略分析
8)模板分享:&#32454;分市&#22330;描述模板
2.目&#26631;市&#22330;的&#30830;定
1)判断市&#22330;潜力
2)&#20135;品&#31454;争力分析
3)&#20135;品定位与&#32454;分市&#22330;的匹配(SPAN)
4)客&#25143;价&#20540;分析
5)&#20135;品&#32452;合分析
6)企&#19994;&#25193;&#24352;策略(&#20135;品&#32447;与市&#22330;&#25193;&#24352;)
7)&#35780;估&#36873;定的目&#26631;市&#22330;有多少&#32988;算的把握?
3.市&#22330;需求
1)市&#22330;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求的&#20851;系
2)市&#22330;需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
需求收集的十四&#31181;方法(原型法、客&#25143;&#35775;&#35848;、&#29616;&#22330;&#35266;察、客&#25143;决策委&#21592;会、用&#25143;大会、客&#25143;&#31616;&#25253;、高&#23618;
拜&#35775;、&#26631;杆学&#20064;、Beta&#27979;&#35797;、&#20135;品&#35797;用、&#29616;&#22330;支持、支持&#28909;&#32447;、行&#19994;会&#35758;、客&#25143;&#28385;意度&#35843;&#26597;)
模板分享:原始需求模板
3)市&#22330;需求分析
市&#22330;需求的$APPEALS模型
&#30830;定&#20135;品的&#31454;争要素、&#23547;找&#31454;争&#23545;手
客&#25143;需求分析、排序,&#23547;找客&#25143;的&#20852;&#22859;点(BSA)
与&#31454;争&#23545;手的&#20135;品&#36827;行比&#36739;,找出&#20248;&#21183;、劣&#21183;
基于&#31454;争分析的需求&#35843;整、差&#24322;化策略
市&#22330;需求&#35268;格&#20070;的形成
模板分享:市&#22330;需求管理流程与模板
4.&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;
1)路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
2)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程
技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
&#20135;品平台的形成&#36807;程
&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
制定&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;流程
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#25253;告模板
模板分享:&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;模板
3)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;决策与立&#39033;&#35780;&#23457;
决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系

四、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之二:&#20135;品&#24320;&#21457;管理
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
1).&#36143;穿全流程的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
2).&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;成&#21592;的角色&#26500;成及相&#24212;&#32844;&#36131;
3).&#20135;品&#32463;理如何保&#35777;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;高效&#36816;作
2.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#32467;&#26500;化流程
1).&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程的特点
2).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化&#20135;品&#24320;&#21457;流程中如何推&#21160;工作
3).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程的&#27599;个&#38454;段的工作重点
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程中的重点活&#21160;
3.&#20135;品&#24320;&#21457;的决策&#35780;&#23457;机制
1).&#20135;品&#32463;理在公司的&#20135;品决策机制中扮演什&#20040;角色
2).&#20135;品&#32463;理如何参与决策
3).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理的决策&#35780;&#23457;&#25253;告
4.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#36807;程的&#39033;目管理
1).&#20135;品&#32463;理在如何&#30417;控整个&#39033;目的研&#21457;&#36827;展
2).&#20135;品&#32463;理如何&#21327;&#35843;与&#39033;目&#32463;理之&#38388;的&#20851;系
3).&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的突&#21457;事件如何&#22788;理
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#39033;目管理中的控制点
5.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

五、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之三:&#20135;品上市
1.&#20135;品&#32463;理如何整体把控&#20135;品的上市&#33410;奏
2.&#20135;品上市的策略:先“&#33829;”后“&#38144;”
1).如何理解&#33829;的工作
2).如何理解&#38144;的工作
3).&#33829;和&#38144;之&#38388;的&#20851;系
3.新&#20135;品上市流程
1).新&#20135;品上市流程中各&#29615;&#33410;的主要活&#21160;
2).&#21457;布策略
3).&#21457;布准&#22791;
4).正式&#21457;布
5).&#21457;布&#35745;&#21010;的&#25191;行与&#30417;控
4.新&#20135;品上市的支&#25745;体系
1).&#20135;品上市“一&#32440;禅”
2).&#20135;品的命名管理
3).&#20135;品的外部&#27979;&#35797;(投放市&#22330;&#27979;&#35797;的几个&#38454;段)
4).&#20135;品的Beta&#27979;&#35797;、用&#25143;早期&#35797;用和正式&#21457;布之&#38388;的&#20851;系
5).&#20135;品上市的效果&#35780;估
6).&#23545;&#20135;品上市中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;&#20135;品&#32463;理如何&#24212;&#23545;
7).新&#20135;品上市如何&#22788;理与老&#20135;品和其他&#20851;&#32852;&#20135;品的&#20851;系
8).&#20135;品上市的“151”策略
9).模板分享:新&#20135;品上市&#35745;&#21010;模板

六、&#20135;品&#32463;理的培&#20859;
1.常用的&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法
1).&#23703;位&#36718;&#25442;、自我批判、&#23548;&#24072;制、参加学&#20064;
2.&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法&#65533;D&#65533;D&#36164;源池
3.&#36164;源池的概念
4.建立&#36164;源池的目的与原&#21017;
5.&#36164;源池的&#36816;作流程
1).&#20135;品&#32463;理的&#31579;&#36873;
2).&#20135;品&#32463;理的面&#35797;
3).&#20135;品&#32463;理候&#36873;人的培&#20859;
4).候&#36873;人的&#36164;格&#35748;定
5).&#36164;源池的&#36816;作机&#26500;及&#32844;&#36131;
6.&#23454;例&#35762;解:&#20135;品&#32463;理&#36164;源池的建&#35774;&#36807;程和&#36816;作机制

七、&#24635;&#32467;
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;: 曹修洪(Charles)
&#19987;&#19994;背景:
16年的高科技企&#19994;从&#19994;背景,具有&#20016;富的&#20135;品策&#21010;、&#20135;品研&#21457;、&#20135;品中&#35797;、&#20135;品服&#21153;等&#39046;域的&#23454;践
与管理&#32463;&#39564;。 从事&#36807;&#20135;品&#35774;&#35745;与&#24320;&#21457;、NPI、&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;管理部&#32463;理、企&#19994;管理&#39038;&#38382;等
&#32844;&#21153;;曾在国内某著名通信&#35774;&#22791;公司工作&#36807;7年(97〜04), 期&#38388;与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,作&#20026;
核心成&#21592;全程参与推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理体系的&#21464;革工作,并作&#20026;&#20135;品&#32463;理主&#23548;了某&#20135;品&#32447;多个大型&#39033;目
的&#20135;品&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;、中&#35797;、&#36716;&#20135;与上市工作。

研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
7年的研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,主&#23548;了20多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#39033;目范&#22260;&#28041;及到市&#22330;需求、&#20135;品&#35268;&#21010;、&#20135;
品&#24320;&#21457;、&#20135;品决策、技&#26415;&#35780;&#23457;、 技&#26415;&#24320;&#21457;、研&#21457;&#32452;&#32455;、研&#21457;&#32489;效、技&#26415;任&#32844;&#36164;格、&#39033;目管理、&#21464;更管
理、知&#35782;管理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;等&#39046;域。典型客&#25143;如下:
1)科&#36798;通信
2)OPPO
3)TCL家网事&#19994;部
4)&#33487;州金&#40857;
5)宇通重工
6)京信集&#22242;
7)福建敏&#35759;
8)中&#30005;集&#22242;某&#20891;品研究所

研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;中国空&#38388;技&#26415;研究院、南瑞科技、TCL集&#22242;、&#38271;虹集&#22242;、OPPO、同方威&#35270;、宝&#38050;集&#22242;、中国移
&#21160;、大唐&#30005;信、上海&#30005;信、&#38485;鼓集&#22242;、科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、威&#21019;科技、和&#35760;奥普泰、国人通信、京
信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技
、&#32511;盟科技、天津内燃机研究所、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、美的集&#22242;
、海&#23572;集&#22242;、海信集&#22242;、普天集&#22242;、福建敏&#35759;、国光&#30005;子、&#33487;州金&#40857;、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈&#38451;机床、瑞斯康&#36798;、佳&#35759;&#39134;&#40511;、
浪潮集&#22242;、威&#32988;&#30005;子、京城控股、&#32852;想集&#22242;、&#36808;瑞医&#30103;、&#21326;大&#30005;子、上海&#21326;虹、&#32852;芯科技、旋&#26497;科技
、&#30021;通科技、&#38271;城&#36719;件、九院、天地奔牛、&#38451;天&#30005;子、清&#21326;机械、方正集&#22242;、研祥智能、烟台万&#21326;、
&#19996;方&#30005;子、&#19996;方通信、美菱、 科大&#35759;&#39134;、万峰石材、万家&#20048;、泛仕&#36798;、&#36828;光&#36719;件、&#20248;特等近500家&#19994;
提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

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&#36153;用&#35828;明:
1、3200元/人,4980元/2人(指定教材、&#35777;&#20070;、茶点)
2、&#27599;个&#35838;程相互独立,收&#36153;也是相互独立


十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
------------------------------------------
励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:1658294859 
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从技&#26415;走向管理


北京 上海 深&#22323;

10月30-31日 10月26-27日 11月02-03日
11月27-28日 11月30-12月1日 11月23-24日
12月21-22日 12月25-26日 12月28-29日

授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;
部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等

------------------------------------------------------------------------------------------
&#35838;程背景:
根据我&#20204;多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比
&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的:
很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
&#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
……
致使疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的
&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握
&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

&#35838;程收益:
1.分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
2.&#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
3.掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
4.了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
5.掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
6.掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏
、&#39046;&#23548;与激励)
7.了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
8.分享&#35762;&#24072;30多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action P
lan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

&#35838;程特色:
内容价&#20540;定位&#65533;D&#65533;D&#35838;程内容采用国&#38469;上先&#36827;的研&#21457;管理方法&#35770;,&#32467;合中国企&#19994;自主&#21019;新研&#21457;管理的
最佳&#23454;践,&#24635;&#32467;提&#28860;出&#36866;合中国本土企&#19994;的研&#21457;管理体系。
&#23454;操性和互&#21160;性&#65533;D&#65533;D培&#35757;&#36807;程中通&#36807;&#23545;&#23454;&#38469;角色演&#32451;、案例研&#35752;等方式加深学&#21592;&#23545;所学内容的理解和
&#23454;&#38469;&#36716;化能力。
&#35762;&#24072;的&#19987;&#19994;性&#65533;D&#65533;D研&#21457;&#39046;域的&#19994;&#21153;&#19987;家,有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;、研&#21457;&#19994;&#21153;管理及企&#19994;研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,
&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖研&#21457;&#39046;域的咨&#35810;公司合作。

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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析
1.&#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;

二、从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
1.&#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
2.管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
3.有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
4.技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者
,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能
5.技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
6.研&#21457;人&#21592;的特点
7.研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
8.角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
1)自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
2)&#21018;性和&#24377;性的掌握
3)从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
4)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
5)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
9.角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
10.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

三、从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
1.&#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
2.&#20064;&#24815;与原&#21017;
3.&#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
1)&#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
2)不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
3)追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
4)成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
5)研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
6)点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
4.&#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
1)&#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
2)&#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
3)建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
4)研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
5)解决&#36825;个冲突的思路
6)&#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
7)案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
8)案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
9)案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
10)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
11)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、保密性等)
5.&#20064;&#24815;之三:聚焦重点
1)研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
2)研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
3)&#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
4)&#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
5)案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
6.&#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
1)不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
2)是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
3)&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
4)采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
7.&#20064;&#24815;之五:集思广益
1)怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
2)研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
3)因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
4)差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
5)研&#21457;冲突的原因
6)&#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建&#35774;性
8)冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
9)看&#24405;像中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
10)集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)

四、研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
1.研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
2.&#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
3.与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
4.无数“革命先烈”的教&#35757;分享
5.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
6.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
7.与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
8.与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
9.高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
10.与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
11.与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
12.向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
13.&#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
14.&#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
15.高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
16.分辨&#39046;&#23548;的真正需求
17.要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点

五、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
1.目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
2.个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
3.如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
4.研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
5.如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
6.目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
7.研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
8.&#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
9.&#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
10.研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
11.研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
12.研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
13.PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
14.&#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
15.&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
16.演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!

六、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
1.活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目
&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
2.研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
3.常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
4.如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
5.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
6.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
7.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
8.研&#21457;&#27807;通管理的内容
9.&#27807;通的目的与功能
10.&#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
11.有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
12.面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
13.如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
14.研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
15.&#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
16.案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
17.案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
18.案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
19.案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
20.案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?

七、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
1.研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
2.研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
3.研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
4.研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
5.研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
6.研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
7.研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
8.研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
9.研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
10.研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
11.研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
12.研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
13.&#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
14.&#20851;于研&#21457;&#25191;行力

八、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
1.研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
2.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
3.如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
4.&#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
5.研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
6.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
7.研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
1)白金法&#21017;
2)如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
4)尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
5)案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
8.研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
1)建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
4)&#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
5)平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
6)个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
7)考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
8)末位淘汰法
9)各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
9.研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
1)研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
2)培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;
技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
3)任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;
与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
4)基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
5)&#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
10.研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
1)研&#21457;技&#26415;型人才的需要
2)案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
3)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
4)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
5)管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴
、痛&#39554;等
6)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
7)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
8)案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
9)案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
10)研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
11)&#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
12)技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
11.演&#32451;与&#35752;&#35770;

九、成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
1.成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
2.管理技能的培&#20859;
3.个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
4.&#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
5.&#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影

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&#19987;家&#31616;介:朱光&#36745;
■&#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,在某著名通信公司工作期&#38388;,主持&#36807;多个&#39033;目的研&#21457;管理工作
,具有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理&#32463;&#39564;。在&#35813;通信公司工作期&#38388;,&#38271;期
与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一同工作,全程参与并&#21327;助推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;
&#35762;&#24072;。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事&#19994;部研&#21457;&#24635;&#30417;,很好的将研&#21457;管理&#21464;革的
理&#35770;和&#23454;践&#32463;&#39564;与公司的&#29616;状相&#32467;合,全面建立&#20135;品研&#21457;管理体系,成功主持&#24320;&#21457;了多款具有市&#22330;&#31454;
争力的&#20135;品,具有&#20016;富的研&#21457;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。

■研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体
系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
1)国内安全行&#19994;第一名(北京某公司)
2)国内芯片行&#19994;第三名(北京某公司)
3)国内建筑行&#19994;&#36719;件第一名(北京某公司)
4)国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(北京某公司)
5)某&#30005;信&#36816;&#33829;商国&#38469;&#19994;&#21153;部(&#30005;信&#36816;&#33829;商&#24635;部)……。

■研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;通信、&#36719;件及互&#32852;网、&#30005;力、家&#30005;、汽&#36710;等行&#19994;的企&#19994;提供&#36807;超&#36807;300多&#22330;的内&#35757;,主要包
括以下企&#19994;:中国空&#38388;技&#26415;研究院、中国航空第一集&#22242;公司、西子OTIS、中&#32852;重科、同方威&#35270;、北京
KND、大族激光、天津&#20202;表集&#22242;、万&#19996;医&#30103;、三&#29233;富、航天五院、中科科&#20202;、&#20852;大豪、&#35834;基&#20122;-西&#38376;子
公司、中国&#30005;信北京研究院、北京移&#21160;、中国互&#32852;网信息中心(CNNIC)、大唐移&#21160;、中国普天公司、
神州数&#30721;、中&#30005;&#21326;大、&#19996;&#36719;集&#22242;、&#21326;&#30805;&#30005;&#33041;、&#33635;事&#36798;、北方微&#30005;子、星网&#38160;捷、交大&#40857;山&#36719;件、&#28789;&#22270;
&#36719;件、中&#36719;国&#38469;、天&#65533;&#65533;科技、威睿&#30005;通、阿&#23572;西公司、网御神州、天地&#38451;光、港航网&#32476;、&#35759;&#39118;光通信
、瑞斯康&#36798;公司、上海澳佩、&#38485;西烽火、同洲&#30005;子、天津光&#30005;公司、普天研究院、北大方正、方正阿
&#24085;比、中国工商&#38134;行&#36719;件中心、天津中&#29615;&#30005;子、上海&#30005;信、天地&#38451;光、&#36187;科世&#32426;、阿里巴巴、&#32463;&#32428;科
技、哈&#23572;&#28392;新中新、&#36187;福同舟、佳&#35759;&#39134;&#40511;、京信通信、四&#36798;&#26102;代、天融信、信无&#32447;、广&#32852;&#36798;、中国
金融&#30005;子化公司、四方&#32487;保自&#21160;化、浪拜迪、&#19996;大金智、海湾科技、申瑞&#30005;力、如高高&#21387;、深&#22323;南瑞
、国泰怡安、思源&#30005;气、北京泰杰磁&#30005;研究所、威&#32988;&#30005;子、南瑞&#32487;保、&#23425;波博威、万&#19996;医&#30103;、中&#20852;汽
&#36710;、福田汽&#36710;、天津内燃机研究所、上海通用、&#38271;城汽&#36710;、上汽通用五菱、&#33487;州金&#40857;、上海泛&#20122;、北
汽福田、&#38271;安汽&#36710;、&#21019;&#32500;集&#22242;、TCL白色家&#30005;、格力&#30005;器、海&#23572;集&#22242;、TCL家庭网&#32476;、京&#19996;方、裕&#20852;科
技、京&#19996;方光&#30005;等。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;超&#36807;5次以上,得到了受&#35757;企&#19994;和学&#21592;的普遍&#35748;可。

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&#36153;用&#35828;明:
原收&#36153;&#26631;准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、茶点)

十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:1658294859
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