研发项目管理�D工具与模板实务培训
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)


研发项目管理沙盘-2.0
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

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研发项目管理�D工具与模板实务培训
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

课・程・背・景 :
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经
理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;
2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间;
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;
5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;
6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;
7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;
9.如何评估项目团队成员的绩效,激活整个团队,保证团队的战斗力;
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训,在总结大量企业实践
的基础上,我们咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时
甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目经理的任务将不再是个人英雄般
地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上,我们在2008年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广大企业分
享的工具和模板,内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体


课・程・收・益:
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享研发项目管理的工具与模板,并结合企业的实践制定行动计划,确保在自己的公司能够落地实施

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办
公室)成员、研发骨干、测试、QA等。

授课方式:
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(指定教材、证书、茶点)

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课・程・大・纲:

一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考:类似的问题在公司有没有经常发生?

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1).什么是项目、项目的特征
2).什么是项目管理
3).项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1).研发项目管理的特征
2).研发项目管理面临的重大挑战
3).研发项目成功和失败的主要因素
4).产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解:
1).《项目管理手册》模板�D�D如何设计并编写公司的项目管理手册
2).《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1).项目目标的标准
2).项目目标的制定原则
3).如何完成研发项目目标的制定
4).演练与问题讨论
2.工具与模板讲解:
1).《技术研发项目任务书》模板
2).《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1).职能型组织
2).项目型组织
3).矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1).研发项目经理的角色和职责
2).研发项目核心组成员的角色和职责
3).研发项目扩展组成员的角色和职责
4).职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1).研发项目经理的素质特征和性格特征
2).如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解:
1).《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2).《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3).《项目开工会议程》模板
4).《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5).《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1).讨论:项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1).进度与资源计划
2).质量管理计划
3).风险管理计划
2.进度与资源计划
1).讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2).研发项目计划的作用
3).研发项目计划制定的流程
4).项目计划制定的原则
5).项目计划制定的要素
6).研发项目计划的分级分层管理体系
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1).WBS介绍(作用、示例)
2).WBS分解的衡量标准
3).PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4).五种常见的估计方法
5).规模、工作量、工期估计
6).PERT图的绘制
7).如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
4.工具与模板讲解:
1).《研发项目计划(WBS)》模板
2).《研发项目估计操作指导书》模板
3).《规模估计》模板
4).《工作量、工期估算》模板
5).《研发项目WBS四级计划》模板
6).项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板
5.演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1).质量、成本、进度的矛盾与权衡
2).过程质量与交付质量
3).研发质量管理体系
4).研发质量管理中常见的误区
5).如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化
2.研发质量控制手段之一:测试
1).缺陷引入阶段分析
2).为什么尽早测试?
3).客户化测试思维
4).测试责任主体定义
5).项目的渐测试模型
3.研发质量控制手段之二:评审
1).三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系
2).评审方法:技术评审、管理评审、内部审计
3).评审流程及涉及的角色与职责
4).评审常见问题和解决的办法
5).演练与问题讨论
4.研发质量保证
1).QA的主要工作
2).QA的独立性
3).QA的汇报关系
4).什么样的人适合做QA?
5.工具与模板讲解:
1).《研发项目质量计划》模板
2).《产品质量策划》模板
3).《技术评审操作指导书》
4).《技术评审要素表―产品需求》
5).《技术评审要素表―总体方案》
6).《技术评审要素表―概要设计》
7).《技术评审要素表―单元测试》
8).《技术评审要素表―研发样机》
9).《技术评审要素表―工程样机》
10).《技术评审要素表―产品转产》
11).《子评审要素》(电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务)
12).《技术评审自检问题汇总》模板
13).《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险?
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别(典型的风险类型)
5.风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)
6.如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.演练与问题讨论
11.工具与模板讲解:
1).《SEI的风险提问单》
2).《风险管理计划》模板
3).《风险评估与管理》模板
4).《某案例公司的风险管理清单》
5).《风险管理工具RAT V1.0》介绍

八、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段:项目报告
1).项目报告种类
2).项目报告机制
4.研发项目控制手段:项目例会
1).项目例会种类
2).例会议程和内容
5.研发项目控制手段:计划变更控制
1).变更控制流程
2).计划滚动刷新
6.其他项目控制手段
1).状态转移
2).业务决策评审
3).研发合同书管理
4).项目审计
5).成本控制
6).QA状态报告
7.演练与问题讨论
8.工具与模板讲解:
1).《工作日志》模板
2).《项目周/双周报》模板
3).《项目月报》模板
4).《会议纪要》模板
5).《项目计划变更申请》模板
6).《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法:BSC
2.项目团队绩效关键指标
1).市场指标、财务指标、过程指标
2).工具介绍:项目管理系统
3).项目测评指标系统
3.工具与模板讲解:
1).《项目团队KPI指标库》
2).《KPI字典》实例
4.讨论1:团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2:绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理


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专家介绍: 董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程
师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研
、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际
顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项
目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发
质量管理体系的构建有深入地研究。。

■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组
织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。

■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、
网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华
动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动、光
桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿
、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协
同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、
中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算
机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、
东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、
家电、运营商、芯片等。

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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:2146203808
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研发项目管理沙盘-2.0

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课・程・背・景 :
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而
非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和
技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,
尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建
设,具体表现在:
1.完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3.学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个
人激励等“软技能”不重视;
5.因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平
庸的项目成果;
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目
结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9.项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目
经理行列;

本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同
分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重
培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计
划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题
做重点讲解。

课程特色
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、
质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱
到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导
学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经
验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

课・程・收・益:
掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
掌握有效的研发项目估计方法与技术;
掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办
公室)成员、研发骨干、测试、QA等。

授课方式:
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(指定教材、证书、茶点)

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课・程・大・纲:

一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论:研发项目为什么失败?
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征:一次性/创新
“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例:创新可以管理吗?
项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要?
如何管好项目中的创新?
研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架(RDPM)简介
项目生命周期模型
专题:研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例:某公司项目组织模型
案例:三星(Samsung)公司的体系结构
研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1:启动项目―制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
项目团队管理的核心:激励创新!
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与“平级”沟通
策略:提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例:I公司项目团队管理指南
问卷:识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例:华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵

项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组,明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求,形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结

项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止“过度计划”阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1:活动定义
工作分解结构(WBS)
工作分解的原则
工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
STEP2:活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具:前导图
STEP3:活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4:制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要?
进度计划工具:关键路径法
进度计划工具:甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5:制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点:价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例:某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识!
计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划

项目的实施与控制
为什么要进行控制?
举例:实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告:
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办?
案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
案例:H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5:设计研发项目的控制方法

研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析:项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3

五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
案例分析:客户购买的是什么?
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开(QFD)的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
问题:自己做还是外包?
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

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专家介绍:
Johnson::高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士
职业背景:
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职
,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相
关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负
责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公
司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在
不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立
相适应的管理体系。

培训背景:
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、
项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研
发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客
户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联
想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、
中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

咨询背景:
主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世
、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工(鄂猷膵僉法等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划
体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

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Tom:咨询资深顾问 产品管理实战派专家
专业背景:
十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,
做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首
款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带
领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电
脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2
家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理
、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、
矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

业务擅长:
1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研
发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及
优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过
程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量
产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需
求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何
设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;

培训经验:
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多
场的内训,主要包括以下企业:中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪
潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉
日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内
优秀企业。

研发管理咨询:
主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。

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励源企业顾问有限公司
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